„Wer wach­sen will,
braucht ein gutes Team“

Als jemand, der schon in jun­gen Jah­ren zahl­rei­che Unter­neh­men gegrün­det hat, kennt Wolf­gang Deutsch­mann die Her­aus­for­de­run­gen, die wäh­rend des Grün­dungs­pro­zes­ses auf einen zukom­men kön­nen.

„Kärnt­ner Wirt­schaft“: Sie haben bereits etli­che Unter­neh­men gegrün­det. Was ­haben Sie dar­aus gelernt?

Wolf­gang Deutsch­mann: Einer der Kar­di­nal­feh­ler, die man beim Grün­den machen kann, ist aus dem fal­schen Grund zu grün­den. Es darf nicht dar­um gehen, was gera­de in ist, son­dern die Idee muss Spaß machen und moti­vie­ren. Denn es kom­men auch schwie­ri­ge Zei­ten auf einen zu und dafür braucht man Moti­va­ti­on und Aus­dau­er. Ich habe die­sen Feh­ler vor Jah­ren gemacht: Wir woll­ten auf den Solar­ener­gie-Trend auf­sprin­gen, weil wir hier das gro­ße Geld gewit­tert haben. Es hat aber eigent­lich kei­nen Spaß gemacht und wir haben gemerkt: Solan­ge wir dem Geld nach­ge­lau­fen sind, ist es vor uns davon­ge­lau­fen.

Wel­che Eigen­schaf­ten soll­te man fürs Unter­neh­mer­le­ben mit­brin­gen?

Mut, Dis­zi­plin, Selbst­re­flek­tiert­heit, die Bereit­schaft, von ande­ren zu ler­nen und Selbst­be­wusst­sein. Und ganz wich­tig: Man darf nicht Unter­neh­mer wer­den, nur weil es gera­de nichts ande­res gibt, was man machen kann. Ohne Lei­den­schaft geht es nicht. Nur wenn man selbst begeis­tert und über­zeugt ist, dass die Welt das Unter­neh­men oder das Pro­dukt braucht, kann man in schwie­ri­gen Zei­ten durch­hal­ten oder sogar zum Weg­be­rei­ter für eine gesam­te Bran­che wer­den.

Wenn man etwas fin­det, das einem Spaß macht – wel­chen Feh­ler darf man dann nicht machen?

Man darf nicht drei Jah­re an sei­nem Busi­ness­plan schrei­ben, son­dern man muss anfan­gen! Wenn man ein Pro­dukt hat, ist vor allem das Feed­back der Kun­den wich­tig, das man dann auch nut­zen muss, um das Pro­dukt anzu­pas­sen und weiterzuentwi­ckeln. So bekommt man viel Input, den man beim stän­di­gen Anpas­sen sei­nes Busi­ness­plans nicht bekommt. Wir hat­ten Mit­be­wer­ber, die die glei­che Nische wie wir beset­zen woll­ten. Sie hat­ten viel­leicht auf dem Papier die bes­se­ren Vor­aus­set­zun­gen, aber sie sind uns letzt­lich nicht nach­ge­kom­men, weil sie im Gegen­satz zu uns nicht ange­fan­gen haben.

Irgend­wann kommt der Punkt, an dem ein Unter­nehmen sich ent­schei­det zu wach­sen. Was muss man ­dabei beach­ten?

Um wach­sen zu kön­nen, muss man ein gutes Team auf­bau­en. Dafür braucht man ein gutes Bauch­ge­fühl und vor allem Leu­te, die in dem Bereich, in dem sie ein­ge­setzt wer­den, mehr kön­nen als man selbst. Denn nur so kann man auch Ver­ant­wor­tung abge­ben. Ich war lan­ge Zeit allei­ne für den Ver­trieb ver­ant­wort­lich, was aber län­ger­fris­tig zu einem Pro­blem wer­den kann, wenn man die ein­zi­ge Per­son ist, die das Pro­dukt ver­kau­fen kann, denn schließ­lich finan­ziert sich ein Unter­neh­men am bes­ten über den Ver­trieb. Heu­te funk­tio­niert der Ver­trieb völ­lig ohne mich und ich kann mich auf der stra­te­gi­schen Ebe­ne um das Unter­neh­men küm­mern.

Wel­che Rol­le spie­len Pro­zes­se im Betrieb?

Eine sehr gro­ße. Man soll­te schon rela­tiv früh Pro­zes­se ein­füh­ren, denn alles, was auto­ma­tisch pas­siert, kann wei­ter­lau­fen, auch wenn eine Per­son aus­fällt. Dar­über hin­aus hat man durch digi­ta­le Pro­zes­se die Kenn­zah­len des Unter­neh­mens auf Knopf­druck zur Hand.

Wor­in sehen Sie eine Gefahr für Unter­neh­men?

Eine gro­ße Gefahr ist es, sich auf sei­nem Erfolg aus­zu­ru­hen – da ist Nokia ein Bei­spiel. Lan­ge Zeit waren sie Markt­füh­rer, haben aber die Wei­ter­ent­wick­lung ver­passt. So etwas kann auch Klein- und Mit­tel­be­trie­ben pas­sie­ren, des­halb ist es wich­tig, sei­ne Inno­va­ti­ons­kraft zu bewah­ren.

Wie kann das gelin­gen?

Indem man mit Grün­dern zusam­men­ar­bei­tet. Sie haben oft vie­le neue Ideen und gehen hoch­mo­ti­viert an die Sache her­an.

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