„Das klas­si­sche Alpha­tier hat aus­ge­dient“

„Kärnt­ner Wirt­schaft“: War­um sind Lebens­sti­le für Unter­neh­men rele­vant?

Phil­ipp Pexi­der: Aus zumin­dest zwei Grün­den: Ers­tens müs­sen Unter­neh­men ver­ste­hen, was ihre Kun­den bewegt. Zwei­tens müs­sen Unter­neh­men bes­ser dar­in wer­den, die Bedürf­nis­se ihrer Mit­ar­bei­ter zu ver­ste­hen. Das Kon­zept der Lebens­sti­le kann dabei Ori­en­tie­rung bie­ten. 

Wel­cher Lebens­stil domi­niert aktu­ell in der Gesell­schaft?

Geprägt wur­den die ver­gan­ge­nen Jah­re wohl vor allem von den soge­nann­ten Vor­wärts­ma­chern – Men­schen, die einen Drang zum Gestal­ten haben und sich dabei nicht von ande­ren ver­un­si­chern las­sen. Vor­wärts­ma­cher gehen stur ihren Weg. Bekann­te Bei­spie­le hier­für sind etwa Elon Musk, der Elek­tro­au­tos im Wes­ten salon­fä­hig gemacht hat, oder Gre­ta Thun­berg, die die „Fri­days for Future“-Bewegung ins Leben geru­fen hat. 

Haben Ziel­grup­pen und Milieus aus­ge­dient? 

Ziel­grup­pen und Milieus spie­len nach wie vor eine wich­ti­ge Rol­le. Es erscheint aber immer schwie­ri­ger, Men­schen auf Basis von sozio­de­mo­gra­fi­schen Merk­ma­len wie Geschlecht oder Ein­kom­men zu kate­go­ri­sie­ren. Lebens­sti­le ver­su­chen des­halb, den Zeit­geist in der Bevöl­ke­rung zu cha­rak­te­ri­sie­ren und so ein bes­se­res Ver­ständ­nis für die Hal­tun­gen der Men­schen zu bekom­men. 

© KK

Men­schen zu ver­ste­hen, heißt nicht, sie in Schub­la­den zu ste­cken.

Phil­ipp Pexi­der

Wirt­schafts­phi­lo­soph

Wie soll­ten Unter­neh­men auf die­se Ver­än­de­run­gen reagie­ren?

Ganz zen­tral ist es, als Unter­neh­men lern­fä­hig zu blei­ben. Was läuft gut, was kön­nen wir ver­bes­sern? Was ändert sich am Markt und wie den­ken unse­re Kun­den? Das sind nicht nur stra­te­gi­sche Fra­gen, sie soll­ten fixer Bestand­teil des unter­neh­me­ri­schen All­tags wer­den. Und die wich­tigsten Berei­che eines Unter­neh­mens soll­ten sich in ent­spre­chen­den Kenn­zah­len wider­spie­geln. Es reicht nicht, als Betrieb zu wis­sen was man tut, man muss wis­sen, wie sich Hand­lun­gen aus­wir­ken. 

Wie bringt man unter­schied­li­che Lebens­sti­le inner­halb eines Betrie­bes unter einen Hut?

Jeden­falls nicht von oben her­ab. Das Bewusst­sein über Diver­si­tät im Unter­neh­men ist ein guter ers­ter Schritt. Aber, umso mehr unter­schied­li­che Inter­es­sen im Unter­neh­men vor­han­den sind, des­to stär­ker soll­ten Hand­lun­gen par­ti­zi­pa­tiv erfol­gen. Das bedeu­tet, dass die Men­schen im Unter­neh­men eine Mög­lich­keit bekom­men soll­ten, mit­zu­ge­stal­ten und dass die­se Pro­zes­se auch offen und ehr­lich ablau­fen soll­ten.

Was bedeu­tet das für die Bezie­hung zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Unter­neh­men?

Unter­neh­men ste­hen immer noch am Anfang, wenn es dar­um geht, Men­schen zu ver­ste­hen. Men­schen wirk­lich zu ver­ste­hen, heißt ja gera­de nicht, sie in Schub­la­den zu ste­cken. Sich dar­auf ein­zu­las­sen, was Men­schen in Unter­neh­men bewegt, was ihre Stär­ken und Schwä­chen sind, funk­tio­niert nicht so neben­bei. Das ist eine eige­ne Kom­pe­tenz, die an Bedeu­tung gewin­nen wird. Nur so kön­nen Bezie­hun­gen in Unter­neh­men wirk­lich gelin­gen und Poten­zia­le ent­fal­tet wer­den. Das ist nicht ein­fach wie­der eine neue Auf­ga­be für Unter­neh­men, son­dern eine rie­si­ge Chan­ce. 

Wie wirkt sich das auf die Art der Füh­rung aus?

Ten­den­zi­ell lässt sich sagen, dass das klas­si­sche Alpha­tier aus­ge­dient hat. Die­ses Kon­zept basiert ja auf der Idee, dass eine ein­zel­ne Per­son in jeder Situa­ti­on die bes­ten Ent­schei­dun­gen tref­fen kann. Dem gegen­über steht ein Füh­rungs­typ, den ich als phi­lo­so­phisch-ori­en­tiert kenn­zeich­nen wür­de. Das bedeu­tet, dass man als Füh­rungs­kraft die eige­nen Ansich­ten bewusst hin­ter­fragt. Es geht nicht dar­um, alles immer bes­ser zu wis­sen, son­dern dar­um, mög­lichst vie­le Per­spek­ti­ven ein­zu­be­zie­hen, um auch in kom­ple­xen Situa­tio­nen best­mög­li­che Ent­schei­dun­gen zu tref­fen.

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